1.1 項目背景

1.1.1 行業背景

“民以食為天”，長期以來，團餐業作為第三產業中的主要行業之一的子行業，對刺激消費需求，推動經濟增長發揮了重要作用，在擴大內需、安置就業、繁榮市場以及提高人民生活水平質量等方面，都做出了積極貢獻。在后勤社會化浪潮的推動下，我國團餐業發展迅猛，市場規模不斷擴大。然而，團餐業在我國發展歷史較短，行業以往的增長多以粗放式發展為主，個體經營者、中小企業仍是現階段行業參與主體。近年來，隨著人工、原輔料價格的大幅上漲及監管力度加大，我國團餐業邁入整合期。具有品牌、管理經驗、資金實力的大中型團餐企業不斷涌現，行業并購步伐加快。截止2016年，全國餐飲整體市場規模達到3.5萬億元，相對2015年的3.2萬億元，增長了10.8%。其中，根據中國烹飪協會2016年全國團餐百強的營業收入數據分析，全國團餐行業總規模接近9000億元，持續保持上升趨勢，占比約為全國餐飲行業整體市場的四分之一。

深圳阿里中心大廈茶餐廳

但是就目前團餐行業而言，“四高一低”行業面臨的主要困境，即房租、人工、原材料、水電成本高;食品安全、消費投訴、媒體曝光風險高;門店銷售難增長，利潤水平持續低。

圖表1-1 目前餐飲、團餐行業普遍存在的詬病

(1)、房租十年來上漲近4-5倍

近10年來，有些企業門店的續租租金上漲達100%甚至更高。一般團餐企業房金有些都占到營收的40%到50%，經營非常難。

(2)、原材料、人工成本加速上升

就2017年數據顯示，食材成本占收入比重近4成，2017年，食材普遍上漲20%，如牛肉2015年60元/公斤，現在已漲到70元左右。羊肉2016年每公斤不到50元，現在接近60元。人工工資約占收入的2成。2008年全國餐飲業從業人員月平均工資為1500元，現在全國餐飲業從業人員月平均工資為5000元以上，工資增速較快，將近翻了幾番。

(3)、水電能源、刷卡費用受行業“歧視”

餐飲業與工業都是平等的市場主體，但水電氣價格比工廠卻高一大截。如水價每噸高近1元，電價每度高0.3元。

不同行業的刷卡手續費率更是不同。餐飲業凈利潤不到10%，但刷卡手續費就達2%(現在降到1.25%)，在各行業中最高。餐飲業刷卡手續費率甚至比房地產、零售等其他行業高一倍，與珠寶等奢侈品行業的費率相當。這意味著，刷卡手續費將吞噬掉餐飲業15%的利潤。諸多大型餐館一年刷卡手續費就交了近400萬元。這些無形中增加了餐飲企業的運營成本，降低了利潤。盡管2013年餐飲刷卡手續費下調，但費率還是高于其他行業， 綜合以上所述，餐飲行業利潤下降在所難免。成本高，利潤低，一旦掙不到錢，關門倒閉將成為必然。

基于以上餐飲、團餐行業的詬病，“中央廚房”這一應用已逐漸進入餐飲行業。

1.1.2 中央廚房背景

所謂中央廚房，是將菜品用冷藏車配送，全部直營店實行統一采購和配送。以前餐廳的進貨方式是，除了毛肚、鴨腸等干貨外，所有新鮮蔬菜由直營店實行單店采購。采用中央廚房配送后，比傳統的配送要節約30%左右的成本。中央廚房采用巨大的操作間，采購、選菜、切菜、調料等各個環節均有專人負責，半成品和調好的調料一起，用統一的運輸方式，趕在指定時間內運到分店。

按一般的傳統餐飲店模式，一個大型店需要5個選菜工，3個采購;而在中央廚房總部，只需要3個總采購，20個左右選菜工，能節約大約100人。除能節約人力成本外，由于統一采購，還能大規模降低采購成本;以毛肚為例，采購100噸毛肚比采購10噸毛肚每公斤要便宜近3元。

中央廚房最大的好處就是通過集中規模采購、集約生產來實現菜品的質優價廉，在需求量增大的情況下，采購量增長相當可觀。為降低食品安全風險，形成集約化、標準化的操作模式，中央廚房對原料采購的要求也在不斷提高。品牌原料不僅能夠保證穩定的供應，良好的物流體系能更好地保證原料的新鮮與安全。集約采購將能帶來中央廚房深化發展的機遇。

圖表1-2 中央廚房訂單處理流程圖

圖表1-3 中央廚房業務模式圖

說起中央廚房，在中國餐飲市場興起于十年前，也是當初學習麥當勞和肯德基標準化的杰作，在迅速發展的同時也有太多的弊端，相信有過中央廚房經營化管理經歷的企業，都會有一個深刻的感悟——“理想很豐滿，現實很骨感”，目前中央廚房95%以上都屬于虧損狀態。

首先，決策失誤——即場地使用資源溢出問題：需求決定市場，企業部門要實現內部市場化，中央廚房也一樣，根據門店需求來籌備中央廚房的規劃，產能不要超出門店飽和，開始能滿足20家飽和門店需求的中央廚房產能，至少以后都可以支撐40家門店以上，因為后期的優化，市場上諸多企業忽略了這一點，場地使用資源的溢出導致閑置成本的浪費。

其次，管理失誤——即：多部門協同能力不協調問題：中央廚房是任何一個部門與所有部門每天都發生業務關系的運營模式，甚至發生業務關系的頻率比財務部和人事部都多，尤其和營運部。而目前很多企業在籌建中，各個部門都擅長專攻自己部門上的業務，成立中央廚房后卻要天天頻繁合作(合作頻率如圖表1-2)，出現問題是必然的。

再次，籌備、規劃失誤——即：實際區域配送與投資不匹配問題：諸多企業在餐飲方面一旦有一定量的時候，就關乎體面的籌備自己的中央廚房，來打響自己品牌的知名度，通俗的說就是“功能求大求全求面子”。很多中央廚房一看上去，功能齊備，設施完善，人員眾多，制度上墻，人員上崗，前后宿舍，后有庫房，左右加工車間，右有停車場，但沒有考慮投入產出、輻射范圍等問題。不可否認中央廚房有幾個實現成本降低的優勢，比如低價集中采購、門店人力成本降低、門店廚房面積壓縮、綜合能源利用率提升、食品安全提升、加盟配送附加值等，但是一個標準化的中央廚房輻射范圍切實有限、局限于某個區域內，貨物進不去、區域擴張難配送(不超過10公里，如圖表1-3)，門店成本節約了，而中央廚房的運營成本遠遠高于門店成本，導致“落地有坑，擲地無聲”。

1.1.3 “智慧餐飲”中央廚房的背景

“智慧餐飲”中央廚房是以“綠蔭匯集團”為依托，集十五年大型餐飲經營、管理、銷售經驗;豐富的商務接待經驗;集團化優質資源;職業化管理團隊和專業化技術隊伍;十五年的技術沉淀以及日供近餐量近10000 份的標準化中央廚房運營模式，打造國內首家以城市為輻射單位的餐飲供應鏈管理模式。項目的核心價值在于：“利用最優質的集團化資源，最豐富的管理經驗，最創新的經營理念解決餐飲團餐市場、傳統中央廚房行業一系列詬病，在企業盈利的同時為國家‘一帶一路’、‘精準扶貧’政策做出貢獻”。

所謂“智慧餐飲”中央廚房，即：使中央廚房不僅僅是設備、軟件、模式的使用，而是應用供應鏈“物流、信息流、資金流、商流”的運營模式把整條產業鏈概念化，運營模式為：

1、建設城市及“智慧餐飲”中央廚房，專注原材料集中采購、菜品BOM與研發、生制品與半成品的加工、原料輔料倉儲，把輻射范圍擴大至300-600公里以內的二級加工廚房、餐企，有效解決實際區域配送與投資不匹配問題;

2、圍繞“智慧餐飲”中央廚房配送區域內，建設二級分揀廚房，專注菜品BOM與生制、半成品的分揀與打包、熟食的烹飪工作，把配送范圍定制在10-30公里以內的門店、社區、用戶、團餐區域(成品10公里，半成品30公里)。由于二級分揀廚房沒有了場地與投資占比較大的“倉儲、加工、研發”功能，有效解決場地使用資源溢出與投資成本問題。

3、當產品到達門店、社區、用戶、團餐區域時，菜品成品已形成或基本已形成，部分門店只需一道工序即可到終端消費者手中，門店、社區、用戶、團餐等企業機構只需做好消費者的服務與營銷工作，有效解決多部門協同能力不協調問題。

圖表1-4 “智慧餐飲”中央廚房配送應用圖

1.1.4 項目增值服務范圍

通過項目建設城市及“智慧餐飲”中央廚房、圍繞“智慧餐飲”中央廚房配送區域內，建設二級分揀廚房+終端配送的運營模式，為項目將為以下八大群體提供增值服務：

1、智能智慧餐廳;

2、家庭;

3、社區的生鮮門店;

4、生鮮電商;

5、廚師服務;

6、郊(野)外提供就餐服務;

7、出國子女的烹飪培訓;

8、面對家庭的節日菜肴。

(具體服務細節參見第四章)

1.2 項目概況

1.2.1 項目資源情況

1、兩大蔬菜種植基地：

廣東惠州市設有 5500 畝的農業綜合基地;

廣東深圳擁有 250 畝的蔬菜種植基地。

2、標準化辦公大樓：

位于深圳市，建筑面積約8,000.00㎡。

3、資深專業的管理運營團隊：

目前，集團擁有擁有員工 1200 余人，其中大學學歷50人、中高級廚師120 人(分八大菜系)、中高級中西面點師80人、配有專職營養師10名、農殘檢測員20名、食品安全員30名、ISO22000 食品安全內審員10名、消防安全主任2名，項目建成后，可根據項目需求調配運營管理團隊。

4、標準化中央廚房：

設備設施配套齊全，日供餐量10000份中央廚房;

5、冷鏈物流：

設施配套齊全的專業化配送車隊(100余輛)

1.2.2 項目概況

本項目分三階段進行：

短期規劃(1-5年)：

1、通過在本項目通過在福蔭大廈8,000.00㎡辦公大樓內建設“智慧餐飲”中央廚房，在深圳市建設10+以上二級廚房，為深圳市餐飲機構服務，形成建成后形成109,543.90萬元市值項目;

2、為團餐企業、機構、門店、社區、用戶提供成品或近成品供應服務。

中期規劃(6-10年)：

1、在珠三角地帶建設50+以上二級分揀廚房，形成60+以上“智慧餐飲”中央廚房的規模;

2、拓展金融業務(視運營情況而定)

遠期規劃：10+年

通過“智慧餐飲”中央廚房進行各大城市區域的復制，形成萬億市值規模。

1.2.3 項目執行流程

項目發起方深圳市#科技服務股份有限公司出資源，其中包括：

1、成立合伙股份制公司

2、廣東惠州市設有 5500 畝的農業綜合基地;廣東深圳擁有 250 畝的蔬菜種植基地資源轉讓，做價：9,284.70 萬元;

圖表1-5 種植基地價格估算(單位：萬元)

3、管理、技術團隊資源的對接;

4、8,000.00㎡辦公大樓資源使用的對接(十年租期)，作價：5,760.00 萬元;

圖表1-6 8,000.00㎡辦公大樓租金價值測算(單位：萬元)

5、中央設備設施配套的資源對接;

6、新成立成的合伙股份制公司將為股份有限公司長期供應商，供應數量參見第二章：深圳市介紹，與1.3.2小節;

7、100余輛專業化配送車隊的使用權;

8、10+二級分揀廚房的建設與拓展運營工作。

1.2.4 項目目前進展情況

目前項目預備在前海CBD中心、工業五路養老社區建立二級分揀廚房，選址、調研、考察工作已完成，預計輻射范圍至周邊10-30km(成品10km，半成品30km)。

1.2.5 項目投資與達成規模

1、投資規模

項目估算短期(1-5年規劃)總投資32,308.53 萬元。其中：固定資產投資17,530.90 萬元，流動資金14,777.63。(項目總投資規模達71,389.12萬元，后期為利潤追加投資)

圖表1-7 項目一期總投資估算表(單位：萬元)

2、達成規模

本項目第一期建成后，未來5年內綜合形成年產值88,193.87萬元的規模(五年平均)，形成109,543.90萬元市值的項目。

1.3 項目投資亮點

1.3.1 項目理念創新

獨特的服務模式不再拘泥于傳統中央廚房“前后宿舍，后有庫房，左右加工車間，右有停車場”等功能求大求全求面子的建設，而是切實走到項目產業需求中，項目引用的“智慧餐飲”中央廚房不僅僅是設備與模式，而是全新的”“物流、信息流、資金流、商流”的服務模式，有效的解決了整個餐飲市場與傳統中央廚房的一系列詬病。

圖表1-8 傳統中央廚房VS“智慧餐飲”中央廚房

圖表1-9 “智慧餐飲”中央廚房與傳統餐飲、中央廚房的對比

1.3.2以##為依托

深圳市#科技服務股份有限公司隸屬于#集團(廣東省農業龍頭企業)，點典公司成立于2003年，致力于中高端客戶的綜合性供餐服務。目前服務多家世界500強企業(如華為、中國銀行)和世界知名金融企業經驗，有豐富的美食廣場運營經驗。

圖表1-10 部分客戶名單

綜合近三年財務情況，年均主營業務成本均超過5,000.00萬元：

圖表1-11 2015年-2017年主營業務成本一覽表(單位：萬元)

項目建成后，將成為深圳市#科技服務股份有限公司長期供應商，符合條件的訂單將直接從項目訂購，為項目盈利的可行性打下夯實的基礎。

1.3.3 項目競爭優勢

1、擁有集團化優質資源

項目正式運營后，不僅僅在業務上具備拓展的能力，更有集團化的資源背景作為項目的支撐，使項目在運營過程中始終立于不敗之地：

圖表1-12 集團化資源

2、管理與技術優勢

項目正式運營后，將根據項目需求調配運營管理團隊，避免后期運營中出現新團隊協同能力不協調問題：

圖表1-13 項目管理與技術支持

3、成本優勢

集中采購，部分材料自產自銷，食品鏈可追溯，同時規模化采購降低成本。

1.4 項目的必要性與可行性

1.4.1 項目的必要性分析

1、項目的建設有利于“一帶一路”戰略對外文化的輸出

在建設“一帶一路”進程中，國家一直堅持文化先行戰略，樹立文化引領經濟的高度自覺，推動文化的傳承與現代文化的創新，通過進一步深化與沿線國家的文化交流與合作，促進區域合作，實現共同發展。

在中國傳統文化教育中的陰陽五行哲學思想、道家理學觀念，儒家倫理道德觀念，還有文化藝術成就、飲食審美風尚、民族性格特征諸多因素的影響下，創造出彪炳史冊的中國烹飪技藝，形成博大精深的中國飲食文化。項目的運營為多家世界500強企業提供強有力的后勤保障工作(如：華為、阿里巴巴、飛亞達集團等)，追隨著境外投資跨國項目的落地、人才、文化輸送，同時大力的宣傳了中國美食文化，從美食中間接宣傳中國上下五千年歷史的歷程。

加強不同文明交流互鑒，促進多元文化共生共榮，是世界文化發展的趨勢，也體現中國的文化品格。在“一帶一路”戰略下，中國與沿線國家能夠開展更廣泛的文化交流、學術往來、人才合作、媒體互動等活動，為深化雙多邊合作奠定堅實的民意基礎。中國古代的絲綢之路，不僅僅是一個通商渠道，還是一個文化交流的渠道，所以從這個層面來說，項目的運營可以直接體現中國從時代與技法、地域與經濟、民族與宗教、食品與食具、消費與層次、民俗與功能等多種角度對外宣傳展示出不同的文化品味，體現出不同的使用價值，異彩紛呈，更進一步宣傳中華民族的個性與傳統，更是中華民族傳統禮儀的凸現方式。

2、項目的建設有利于解決貧困山區農產品“最后一公里”問題

首先，諸多鄉村的路況導致運輸和儲存成本的增加，目前貧困地域地理位置確實偏遠，物流欠發達，如果產品需要走出去，不僅僅是時間成本，運輸成本也大大提高。我們這里還沒有考慮損耗的部分，加上又是一筆成本。種種原因，導致了新疆的農產品運到內地的價格整體偏高，而農戶其實并沒有得到較好的受益。

其次，在很多貧困地區整個種植與銷售的系統比較落后，沒有統一的產業鏈整合，市場化程度很弱，這樣就導致本地同質化成品惡性競爭，同時也導致了許多貧困地區農場品的單一結構，不夠豐富，市場競爭力較低(或根本沒有市場化)。

第三，貧困地區整體經濟建設落后，無法形成有效的資本、人才和技術流入，導致相關產業鏈整體水平落后。

本項目通過搭建“智慧餐飲”中央廚房，采取“集團+農戶+種、養殖基地”集中采購模式，將整合貧困地區資源，為消費者提供高品質和領先滿足公眾的農產品需求的同時，幫助貧困地區的農產品走出市場，最終達到多贏的目的。

3、項目的建設有利于為國家“精準扶貧”做貢獻

習近平總書記指出，到2020年全面建成小康社會時，全國貧困人口將全部如期脫貧。“精準脫貧、不落一人”這是黨和國家面向全國人民、面向全世界做出的莊嚴承諾,讓農村貧困人口如期脫貧是精準扶貧工作的關鍵和難點，也是最終判斷我國是否建成全面小康社會的重要標志,習近平指出，要堅持精準扶貧、精準脫貧，做到精準二字，關鍵是要找準路子、構建好的機制體制。要解決好“扶持誰”、“誰來扶”、“怎么扶”的問題，既要加大投入，又要把輸血與造血有機結合起來。

隨著項目的不斷發展壯大，種植基地的產品遠遠達不到項目供應的需求(就目前業務而言，每年采購的農產品達千萬級規模)，在農產品采購方面，項目必將建立多形式的農業縱向一體化的利益聯結與分配機制，以形成資源互用、有機結合的現代農業產業化直營體系。將原來的企業主導的“公司+合作社+農戶”的產業化采購模式，轉變為集團化的“集團+農戶+種、養殖基地”的產業化、集團化采購模式。由于項目的上游供應具備“量大、多元化、持續性”的特點，勢必大力刺激農戶對閑置土地的開墾種植，所以項目的建設有利于推動精準扶貧，增加農民收入，讓項目的上游供應路線“走到哪個村，富到哪個村”。